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    • 【精】有生产没有生产管理已成炮灰

      笔者经常和接触的老板们聊天,会问三个问题:“第一,截止昨天你们公司在外面还有多少应收款?第二,截止昨天你们公司已送货未开票的金额是多少?第三,截止昨天你们已接单未送货的金额是多少”很遗憾,至今没有一个人能马上回答出来。

      小企业的老板都把搞客户关系放在首要,反正一批不良产品,客户处送点钱,吃个饭就可以让步接收,弄的好还接其它新的单子,真是一石二鸟。如果全部重新做费用更大,还麻烦!

      所以说,天下的工厂有生产没有生产管理在中国业已成灾。

      1. 所接订单往往为多品种小批量产品,且材质多样化,加工产品的工艺流程长(涉及多种表面处理工艺)且繁杂,质量还有一定要求,交货期比较短。

      造成厂内生产周期长,效率低下,质量难以掌控,物流和人工成本较高,外协部分的加工费还要高出行业平均水平。虽然粗看订单有较高的毛利润,但是真正做下来实际利润很低甚至亏损。

      2. 在厂内人员构成方面,往往过于简练,存在分工不明确,企业负责人不仅要跑业务、负责财务工作、对外的采购、还要对应客户各方面的沟通、厂内的生产安排,根本没有精力做详细的数据整理工作,处处都出现产品遗漏、漏对帐、形成各种大量呆滞库存、只有一个粗略的帐目。

      方方面面都想自己掌控,实际都没有掌控住。

      3. 人员稳定性差,忠诚度低,因成本和风险因素小企业难以找到高精尖的技术人员,就算愿意开出高于行业平均水平的薪酬也难找到合适的人;

      4. 资金困局:因为企业小,上、下游都没有定价权,上游供应商的货款往往帐期极短,甚至现款现货无法拖欠,而客户端却付款周期长(甚至半年),还有的到期后给承兑汇票;企业内部管理不善还有沉淀的库存产品长期占用资金;银行根本也贷不到款,造成流动资金枯竭,无法接单。企业运营捉襟见肘;

      5. 自身没有任何在小区域内相对领先的技术,研发投入更无法谈起,只有跟随客户的要求被动技术革新,跟不上就被自动淘汰。

      小单掌控不好,没有利润;大单没有流动资金启动且产能无法满足;真的是进退两难;企业负责人在运营过程中往往对过程中的成本无法及时了解掌控,只能被动接受结果,月底和年底才能粗略计算出工厂的运营成本和最终利润。

      我们再来看看,小微企业怎么样才能更好的赚钱?

      很多企业,尤其是加工制造也来说,未来一定是和服务相融合,未来的时代的产品终端主流是:多品种,小批量,而且产品技术升级换代时间越来越短,具体如下:

      1. 加工产品为多品种小批量,质量要求高,出货要求快;

      2. 要做专业化、细分化领域,不要盲目什么产品赚钱就生产什么;

      3. 不能仅仅把“创新”看为只是技术水平和高精设备,要把“思路创新、服务创新、管理创新”也纳入“创新”不可缺少的部分;

      4. 要做到24小时生产,24小时服务,就像24小时便利店一样;

      5. 要在客户产品研发阶段就介入,及时掌握客户的新品开发动态;

      6. 在专业化细分领域适当投入研发费用,要主动引导客户产品提高性能,降低成本,引进新工艺,新思路。

      7. 做产销小数据中心,紧密安排厂内的一且事物,把产能调配到合理;

      8. 在一定区域内把下游供应链做扎实,完全在自己掌控之中。

      所以,我说天下的工厂有生产没有生产管理在中国业已成灾。

      特别是最近看到郭台铭居然能去APEC大谈制造线管理,再想想富士康的“有生产没有生产管理”,也是无语了。

      我的处方是:“达成率+工时效率”是工厂唯一的生产管理之门?!按锍陕?工时效率”的理念要企业老板从至上而下的推行,现在又有那些老板有这个思维,有这个思维谁又有精力去跟进?

      现在的企业文化就是老板的文化。企业稍有起色老板们就开始换车、换房、换老婆,着急享受!有哪些老板能在企业里起的比鸡早睡的比狗晚?目前普遍的生产的管理混乱,一线工人只有小部分责任。

      生产管理=制作顺畅的流程+指挥流程的顺畅

      根据这个式子,不管你提出的是什么高招,拎去现场遛遛,完成“制作+指挥”,那么,再差的套路也是高招。

      按照“达成率+工时效率”的指引,认真地解决一个又一个眼皮底下的真实问题,那么,随着一个又一个当务之急的解决办法的积累,不管您愿不愿意,都会渐渐地形成一个大家都知道的是非观和作业方式,这不就是“模式”吗?

      这个“模式”的功能是:全体员工同心同德拼搏最大产出,全厂上下群策群力创造更优秀的生产效率。同理,如果不接受“达成率+工时效率”的指引,也会产生一种“模式”,即现在工厂的模样,例如广东、温州那些给马凯副总理写信的厂。

      说了这么多,其实“小微”企业也不全部都是劣势,还是有很多长处的。

      有快速的决策过程,没有大企业拖沓的漫长的所谓走流程,往往企业主可以当场拍板,对现在时间效率要求极高的制造领域,有时“时间”是最贵的成本??赡苣阏獗咂笠祷乖谧弑凵笈鞒?,小企业的样品和报价单就已经送到客户手上了。

      所以,我所思考的不是“小微”企业如何长期生存的问题。 而是“小微”企业如何在一片“小微”企业中脱颖而出、成为小企业、变成中型企业,变成行业内的大企业。成为多个经济风暴过后仍活着并且活着很好的企业。

      其实很多道理老板们都懂,甚至看的更明白,为什么没有去明确向这个方向去做,有一些还停留在正努力生存的禁地,还有一大部分是真心舍不得丢下眼前很直接企业利益去谋划做强做专做精长远目标。眼前的可以拿到,远期的真的不明确。

      文章来源远东地平线

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